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山东国资委:坚持国资“一盘棋”,优化发展大格局

文章来源:国资小新      发布时间:2021-03-09

 

通过推进国有企业重组整合,优化国有资本布局加快结构调整,往往能起到内部改革无法实现的良好成效。因此,近几年来,山东省国资委把加快推进省属企业重组整合作为深化国有企业改革、做强做优做大国有资本的关键一招,先后实施了机场、港口和装备制造等三大板块的战略性重组,2020年又在能源、高速公路、医养健康、文化旅游等四大板块启动重组整合,积极培育引领型支柱型企业集团,取得了较为明显的改革成效。

  市场驱动,分类整合
近几年来,国有企业的市场化重组整合动作不断。山东的动作尤为密集,并且引人注目。在此背后,既有市场因素,也有地域特色。
  山东财经大学区域经济研究院院长董彦岭教授表示,山东国企比重较大,同类企业也存在主业雷同的现象,通过合并重组有利于企业组织架构精简化,更重要是可以减少不必要的内耗与竞争,争取在全国乃至全球范围内取得知名度。
市场的需求则是更重要的因素。以山东能源与兖矿集团的合并重组为例,近几年国内能源行业集中度稳步提升,高质量发展和绿色发展压力激增,做大企业规模是有效应对更加激烈市场竞争的重要前提。
 
  再比如,山东省港口资源丰富,是全国唯一一个拥有3个过4亿吨大港的省份,在3000多公里海岸线上分布了滨州港、东营港、潍坊港、烟台港、威海港、青岛港和日照港7个市级港口。与此同时,山东各港口之间盈利水平差距非常大,同业竞争、重复建设、腹地交叉现象突出,难以形成错位发展的合力。
  因此,近两年来,山东省始终坚持政府引导、市场运作的原则,以资本为纽带,推进分类整合。
  一是开展同类企业间的横向合并,提高行业集中度、优化资源配置、实现规模效应和协同效应。如山东重工对中国重汽的重组,山东能源和兖矿集团、山东高速和齐鲁交通集团的强强联合。
 
  其中,2020年7月,山东能源集团与兖矿集团重组为新的山东能源集团。联合重组后的新山东能源集团煤炭产量位居国内煤炭企业第三位。新山能定位为山东省能源产业的国有资本投资公司,肩负着引导带动山东经济转型发展和能源结构优化的使命,致力于打造全球清洁能源供应商和世界一流能源企业。
  二是推进以产业为基础的专业化整合。山东将分布在10多户省属企业中的非主业文化旅游、医养健康资产,以市场化方式整合组建了国欣文旅和国欣颐养两个集团,既解决了相关产业“小散弱”问题,又解决了部分企业主业不突出、“大而全”的问题,有效提升了国有资本配置效率。
  三是推进跨区域的省、市同业资源整合,提升服务全省经济社会发展的能力。比如,山东整合省内6个机场,组建山东机场集团;整合济青高铁、鲁南高铁等铁路资源,组建山东铁投集团。
  其中,山东分“三步走”进行了一系列港口重组。2018年3月,由山东高速集团控股整合滨州港、东营港、潍坊港,挂牌成立了山东渤海湾港口集团;2019年7月9日,威海港100%股权无偿划转青岛港,山东港口整合完成第二步;2019年8月6日,青岛、日照、烟台、渤海湾四大港口集团整合为一,成立山东省港口集团。 按照定位,山东港口集团将通过港口整合和业务链拓展融合,深度融入“一带一路”建设,打造山东对外开放新高地。

  深化改革,强化融合

  重组只是开始,融合才是目的。在推进国有企业重组整合的过程中,山东国资委和相关企业通过深化各项改革,推动重组企业在业务板块、文化、管理和制度等方面彻底整合、真正融合,最终实现“1+1>2”的的目标。
总部机关是企业的“大脑”和“中枢”,新组建的山东能源集团把总部机关改革作为联合重组的首要任务。“总部机关改革是联合重组的关键环节,事关集团联合重组成效。”山东能源集团党委书记、董事长李希勇要求,必须周密筹划、精心组织,通过机构融合、人员整合,激发体制机制内生动力和机关人员干事创业活力,确保改出生机、改出活力、改出正气。
  据悉,山东能源集团新总部定位为“四个中心”,即战略决策中心、资本运营中心、协同共享中心、风险控制中心,以“小总部、大业务”“小机关、大服务”为导向,突出战略和投资管控职能,优化管理和风控职能,保留协同和服务职能,下放生产和经营职能,着力建立机构人员精简、业务职责清晰、管理高效顺畅的大部制机关。
  “这次改革后,总部‘火车头’和‘司令部’的地位更加凸显。”李希勇介绍说,在机构设置上,重点考虑“三个维度”,按照“全面从严治党、加强党的建设”总要求,强化党务相关部室设置和人员配置;突出国有资本投资公司定位,强化上市、资本运营、股权管理等职能;统筹考虑管理、监督、执行不相容职能分离原则,确保内控有效。
  目前,山东能源集团总部机关整合已全面完成,机构人员大幅精简,机构数量减少50%,机关定员减少31%,机关中层干部平均年龄降低5岁以上,实现了干部年轻化、知识化、专业化、国际化。
 
  2018年9月1日,山东重工对中国重汽实施重组后,山东重工党委书记、董事长谭旭光将潍柴的改革经验系统移植到中国重汽,掀起了一轮全方位改革。
面对中国重汽集团领导干部职数过多、年龄偏大、僵化保守等问题,开展公开、公平、透明竞聘,首次打破了领导干部使用的封闭机制,解决了干部能上能下的问题,中国重汽领导干部年轻化、知识化、国际化水平不断提高;为彻底解决干好干坏一个样、干多干少一个样的问题,全面导入奖罚分明、优胜劣汰的市场化考核激励机制。深入推进KPI考核,引入360°素质体检,实现了人人背指标、人人有压力。全球引才提速,连续两年每年引进高校优秀毕业生过千人。中国重汽通过改革迅速建立了干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低的市场化机制。
  同时,谭旭光要求,中国重汽集团要心无旁骛攻主业,集中力量打造世界一流的全系列商用车集团。在保证国有资产不流失的前提下,按照规范程序,目前已先后完成30多家非主业企业退出工作,房地产业务成功与中国最大的房地产集团碧桂园合作,重汽医院与华润集团合作,取得了重大成果。
  改革激发活力,协同产生效益。
  山东港口集团成立以来,有力、有序推动一体化改革,杜绝各港口重复建设、同质化竞争,彻底解决你有我也有、各自为战的问题,实现全省港口规划“一盘棋”、管理服务“一张网”、资源开发“一张图”。各港口之间先后开通了10条互联互通的内支线,实现了自有航线对山东港口的全线贯通和紧密串联,让黄、渤海地区货物实现运输“闭环式”连接,构建起服务区域经济高水平开放、高质量发展的物流链条。
如今,山东港口“以青岛港为龙头,日照港、烟台港为两翼,渤海湾港为延展,各板块集团为支撑,众多内陆港为依托”的一体化发展格局正在形成。通过盘活港口资源、集聚整体实力、提升发展效能,山东各港口业务体量均实现增长,形成了“各美其美、美美与共”的发展局面。
 
  山东能源集团专门制定下发了《关于内部协同工作的指导意见》,统筹推进能源集团“六大协同”,建立以市场链、业务链、价值链融合为主线,以市场化、制度化、程序化、信息化为支撑的内部协同运行模式。比如,在区域协同上,山东能源不断优化山东、陕甘蒙、新疆、贵州、海南、境外等区域内和区域间业务布局、项目分布、投资结构,强化集团本部与重点发展区域、重点发展区域与其他区域、重点发展区域内部的协同效应,防止内部单位同质布局、重复投资、无序竞争;在资源协同上,推动实现能源集团内部产品、配套服务、专业管理等各类资源在区域、产业、单位之间的有效供给、协同共享,降低生产运营成本。

  活力激发,竞争力提升

        
  通过外部资源的优化配置和内部改革的持续推进,山东这一批重组整合企业的面貌焕然一新,即便是在新冠肺炎疫情等不利因素的冲击下,仍然取得了良好的发展成就。
   
  
  比如,山东铁投加大投资力度,省内高铁通车里程在三年内从全国第13位跃居至第3位。2020年,山东机场国际货运增幅达六成以上,刷新历史记录。2020年,中国重汽产销商用车突破50万辆,创造了新的历史纪录,收入同比增长48.4%,利润同比增长65.5%,经营业绩再创历史最好水平。
  2019年,山东省港口集团货物吞吐量和集装箱吞吐量分别完成13.2亿吨和2956万标准箱,实现了10.9%和9.7%的增长,吞吐量增幅、增量全国领先,收入和利润增长明显。
  到了2020年,山东省港口集团货物吞吐量突破14亿吨,跃居全球第一;集装箱吞吐量突破3000万标准箱,位列全球第三、全国第二;海铁联运突破200万标准箱,全国第一。
  “在今年疫情肆虐、全球经济低迷、世界正经历百年未有之大变局的情况下,这些成绩的取得来之不易。“山东省港口集团党委副书记、董事、总经理李奉利表示,2020年以来,山东港口联手港航企业和合作伙伴,在全国沿海港口率先实现企稳回升、逆势增长。
  目前,为助力构建“双循环”新发展格局,山东港口聚焦“东西双向互济、陆海内外联动”,逐步构建了内外贸互补、干支线联动、远近洋兼备的航线体系。
  再比如,山东能源集团积极实施重大科技专项攻坚突破,科技创新引领行业发展。先后建立8个国家级研发平台,340项科技成果获得国家级、省部级奖励,大采高开采、综放开采、煤炭气化、煤炭液化、智能化建设等技术走在行业前列。成为国内唯一一家掌握高温、低温费托合成技术的企业,10万吨/年费托蜡精加工项目打破国外垄断。其中,日处理3000吨煤大型高效水煤浆气化技术,荣获国家科技进步二等奖;国家重大科技专项“4000吨级超大型水煤浆气化技术示范装置”试验成功,达到世界领先水平。